26 mai 2009

Optimiser son sourcing à l'international

Recruter à l'étranger, une démarche différente d'une embauche classique.

Recruter un cadre à l’international ?

À l’heure où les entreprises sont sur des marchés mondiaux, la démarche séduit plus d’un recruteur.
Dans certains cas, il peut s’agir d’aller chercher une compétence clé, rare ou presque introuvable sur le marché français, comme un chercheur reconnu, un expert d’une spécialité pointue, mais aussi un cadre à potentiel ou un dirigeant dotés d’une ouverture internationale.
Dans d’autres cas, le besoin est davantage lié au développement de l’entreprise. "Nombre de sociétés embauchent des cadres étrangers pour les former en France, puis les placent ensuite dans leur pays d’origine pour aider l’entreprise à s’implanter", explique Anne-Marie Ronayne, directrice du cabinet de recrutement Terra Connecta.
En outre, cette intégration de profils étrangers peut permettre d’amener davantage de diversité en interne.
Dans tous les cas, la démarche exige une vraie réflexion en amont. "Il faut avant tout définir ses besoins avec précision. Et se demander s’il est vraiment indispensable de se tourner au-delà des frontières", rappelle Pierre-Yves de Becot, directeur général adjoint du cabinet de recrutement Hudson Global Ressources.
Mieux vaut en être conscient : le recrutement à l’international est souvent plus coûteux, car il impose le recours à des spécialistes. De même, il n’est pas toujours efficace : "Le cadre étranger peut avoir du mal à s’intégrer en France", ajoute Pierre-Yves de Becot.

Comment identifier les bons profils ?

Différents outils peuvent être envisagés pour recruter à l’international.
Outre l’établissement de liens avec les universités et les écoles étrangères – via la présence sur les forums ou la prise de contact avec les enseignants –, la diffusion d’annonces sur les jobboards et médias nationaux constitue un levier incontournable.
Une méthode qui exige d’adapter les contenus. Si la plupart des annonces doivent être rédigées en anglais dans le cas d’une recherche de cadres internationaux, il faut parfois insister sur des contenus différents d’une annonce française. "À ce niveau de responsabilités, l’essentiel est de bien insister sur le descriptif du poste. C’est ce que les candidats vont vouloir connaître en priorité", note Anne-Marie Ronayne.
Autre alternative : la présence sur des événements spécialisés. L’Apec propose ainsi deux salons annuels : ICF (International Career Fair, à San Francisco), axé sur la mise en relation d’entreprises internationales et de candidats issus des grands campus de la côte ouest des États-Unis, et Research (salon européen des carrières de la Recherche, à Berlin), axé sur la valorisation des métiers de la recherche (lire ci-contre).
"L’avantage de cette formule, c’est que l’on peut rencontrer plusieurs candidats sur un même lieu, et avoir un contact direct. On peut ainsi mesurer la personnalité et les motivations du candidat", note Philippe Froger, responsable de la coordination des salons internationaux à l’Apec.

À chacun ses spécificités

Quelle que soit la méthode visée, l’approche du candidat demande du tact.
"Il faut être très vigilant sur les spécificités culturelles. On n’approche pas un candidat américain comme un candidat chinois !", avertit Anne-Marie Ronayne. Difficile, par exemple, de décrypter le CV d’un cadre chinois, et de comparer sa formation avec celle des grandes écoles ou universités françaises. Mêmes difficultés lors des premiers contacts avec le candidat : "Je me souviens d’une mission sur laquelle j’ai rencontré deux cadres, l’un américain, l’autre chinois. Tandis que le premier mettait spontanément en avant ses compétences, l’autre gardait une réserve tout asiatique. Il m’a fallu poser de multiples questions pour cerner un peu de sa personnalité et de son vécu", note-t-elle.
Autant de démarches qui exigent une véritable expertise. "Il faut pouvoir s’appuyer sur des recruteurs habitués aux profils internationaux, que ce soit en interne, ou en recourant à des cabinets spécialisés", relève Pierre-Yves de Becot. D’où la nécessité de s’être assuré, au préalable, du bien-fondé de sa démarche.

Source: APEC

16 mai 2009

Emploi des personnes handicapées: Les entreprises doivent agir avant 2010

Les entreprises qui, d’ici à la fin 2009, n’auront rien fait en matière d’emploi des personnes handicapées, subiront de sévères sanctions financières en 2010.

C’est la dernière année avant le couperet. Les entreprises et établissements (plus de 20 salariés) qui, fin 2009, n’auront rien fait en matière d’insertion des personnes handicapées au cours des trois années précédentes seront sévèrement sanctionnés financièrement en 2010 : 1 500 Smic horaire pour toute unité travailleur handicapé manquante. Ceux qui auront été actifs, mais sans pour autant atteindre le fameux seuil de 6 % de travailleurs handicapés dans leur effectif resteront pénalisés au tarif de 400 à 600 Smic horaire, selon leur taille, par unité travailleur handicapé manquante.

Certes, les plus cyniques ou les plus malins avancent qu’il est « facile » de s’exonérer de la surpénalité à venir grâce à quelques achats et contrats passés auprès d’entreprises spécifiques dites du “milieu protégé” et employant quasi exclusivement des personnes handicapées. Mais, même cela, il faut le préparer. Aussi, l’Association de gestion du fonds pour l’insertion des personnes handicapées (Agefiph), qui reçoit les contributions versées par les entreprises, conseille vivement d’« Agir avant 2010 ! », slogan qu’elle utilise depuis plusieurs mois, en parallèle à une campagne de sensibilisation dans laquelle le comédien Jamel Debbouze met en avant son propre handicap.

Lire la première partie de l'enquête en pdf


Source:Entreprise & Carrières


6 mai 2009

Boom sur le recrutement... interne

Les services RH nagent en plein paradoxe : la crise les contraint à réduire les recrutements externes. Ils se rabattent donc sur la mobilité interne afin de pourvoir les postes stratégiques, mais manquent de moyens pour stimuler la motivation des éléments clés.

"Les affaires ne se concluent pas. Les services RH sont atones. Il est urgent d'attendre ...". Sites d'offres d'emploi, cabinets de recrutement, éditeurs de logiciels spécialisés, prestataires RH en tous genres... le son de cloche est unanime. "Une part importante de nos missions de recrutement dans l'ingénierie ont été gelées depuis le printemps dernier chez les grands groupes internationaux et depuis novembre pour les autres entreprises", indique ainsi Arnaud de Thoré, directeur de la division production, achats, logistique, recherche et ingénierie chez Hudson. Comme lui, mais à mots couverts, ses collègues concurrents expriment la même tendance : en moyenne, la plupart des spécialistes du recrutement, toutes fonctions confondues, font état d'une baisse de 30% de leur activité.
Pourtant, les compétences manquent. L'effondrement brutal de l'activité économique intervenu courant octobre 2008 a laissé de nombreux postes vacants au sein des entreprises, conséquence logique de la pénurie persistante de compétences dans les domaines clé de l'entreprise.

Détecter et récompenser les talents ...

Comment alors pourvoir ces postes stratégiques, alors que les consignes de réduction des coûts touchent tous les étages de l'organisation ? Par le recrutement interne. "Notre principal objectif est de valoriser nos collaborateurs internes par le biais de formations et de promotions plutôt que de nous tourner vers le marché extérieur. Ainsi sur 2008, de nombreux opérationnels et personnels techniques ont été promus dans ces conditions», explique ainsi Michel Teman, président de la SSII Acti, en commentant la nomination de la nouvelle DRH, Sylvie Brouard, recrutée en interne.
A la clé, l'évaluation des performances et des compétences des collaborateurs constitue une étape déterminante de la démarche. Objectif : faire les bons choix – car en temps de crise, toute erreur peut s'avérer fatale. Gestion du capital humain, détection des talents ... les messages marketing des fournisseurs d'outils spécialisés pleuvent depuis quelques semaines. Comme celui de Cézanne Software : Détecter, développer et retenir les talents sont les maîtres mots pour que l’entreprise traverse la crise actuelle en sachant s’adapter au marché, s’engager dans une stratégie gagnante et en sortir renforcée. Ou de Stepstone, éditeur de solution RH et sites d'offres d'emploi européen, qui se fend d'un livre blanc sur la question : "La plus grande erreur qu’une entreprise pourrait commettre serait de traiter et de récompenser les ressources clés de l’entreprise de la même manière que les salariés moins performants."
Des messages qui rencontrent un certain assentiment dans l'écosystème RH : "La période que nous connaissons est propice à la fidélisation des collaborateurs et l’amélioration de leurs performances", renchérit Christian Malécot, fondateur du cabinet Escot Sourcing. "Tout se passe comme si en période d’attentisme, les entreprises prenaient conscience de la nécessité de s’occuper de la Ressource Humaine. Il faut en période de vent fort, border les voiles et renforcer les compétences de l’équipage !"
Certes, mais là encore, les marges de manœuvre sont plus qu'étroites : les fameuses enveloppes traditionnellement consacrées aux augmentations de la masse salariale en début d'année civile sont bien souvent ... vides. Les statistiques en la matière datent d'octobre dernier, juste avant le violent coup de froid. Parmi les plus optimistes, Jean-Marie Peretti, professeur à l'Essec et à l'IAE de Corte, déclare récemment dans les colonnes de L'Usine Nouvelle : « le salaire des commerciaux aura le vent en poupe, mais aussi celui des fonctions d'expert, notamment les RH, qui pourraient être revalorisées ». Un optimisme relatif qui tranche avec les pronostics les plus pessimistes anticipant plutôt ... des baisses de salaires généralisées.
Comment alors "récompenser" les compétences clé ? Et combien de temps durera cette situation des plus périlleuses pour l'entreprise ? En première ligne, et soumis eux aussi à la course à la performance, les services RH nagent en plein paradoxe : "Pour les postes sensibles c'est-à-dire ceux qui sont indispensables car sans possibilité de back-up, il ne sera pas possible d’attendre au-delà d’un trimestre", prévient Christian Malécot.

3 mai 2009

SIRH: Les DRH insatisfaits!

Les systèmes d'information RH sont sur la sellette. Performance, intégration des processus, gestion des talents... si les budgets alloués à l'équipement technologique de la fonction RH sont en croissance en 2008, les entreprises n'en déplorent pas moins le manque de cohésion et d'efficacité de systèmes trop complexes.


"Les entreprises accordent une valeur certaine aux systèmes susceptibles de les aider à gérer les talents et la performance, et ils ne sont pas totalement satisfaits des leurs", assène Bernard Mercier, consultant senior chez Towers Perrin résumant ainsi les résultats de la dernière étude menée par le cabinet de conseil auprès de 390 entreprises implantées partout dans le monde (dont 56% multinationales).
Pourtant, plus que jamais, l'investissement technologique constitue une préoccupation majeure des entreprises et de leur DRH. "Près d'un tiers des personnes interrogées (30 %) ont accru leur investissement dans les technologies RH, une proportion en hausse par rapport aux observations des années précédentes", indique l'étude.


Des attentes insatisfaites


Verre à moitié plein ou à moitié vide ? Les DRH accélèrent le rythme de l'informatisation de leur fonction. Du recrutement aux plans de succession, en passant par la gestion des rémunérations... les innombrables fonctionnalités, toutes aussi essentielles les unes que les autres, ne sont pas appréciées également par leurs utilisateurs.


Ainsi, l'étude révèle que "50% des personnes interrogées considèrent que leur technologie est efficace ou très efficace concernant la gestion des rémunérations, la gestion de la performance et le recrutement (interne et externe) et la gestion du staffing". Mais "l’autre moitié des répondants juge neutres ou inefficaces leurs systèmes de gestion de l’intégration des nouveaux embauchés, de pilotage de la fonction, de planification des successions et de gestion des carrières".
Une des raisons de cette insatisfaction ? La prolifération de solutions logicielles trop éparses, couvrant des fonctionnalités trop pointues et "utilisés aujourd’hui de façon isolée, en silos", indique l'étude.



Intégration et standardisation


L'heure est donc à l'intégration des SIRH (systèmes d'information RH), permettant d'interfacer et d'orchestrer l'ensemble des modules servant la totalité des fonctions RH. L'objectif ? La performance bien sûr. "Chacun doit pouvoir suivre clairement les parcours professionnels depuis l'intégration jusqu’aux plans de succession en passant par toutes les étapes intermédiaires. Alors, la valeur de ces systèmes sera non seulement évidente aux yeux de tous mais ils commenceront à démontrer un impact accru et mesurable sur les stratégies business", indique Bernard Mercier
Au delà de cet impératif de performance, les DRH doivent également répondre aux attentes des salariés et managers de l'entreprise. Une pression constante et croissante qui les pousse inexorablement vers des équipements de plus en plus sophistiqués, mais mal maîtrisés. "Les DRH font face à une demande sans précédent de solutions technologiques capables de rationaliser des processus locaux souvent disparates et complexes".
Pour les grandes entreprises de niveau international, la solution réside dans une harmonisation des systèmes nationaux, au sein d'une architecture globale standard et commune pour gérer les données RH. L'étude révèle en effet que ceux qui ont achevé la mise en œuvre d’un système global sont satisfaits des résultats (84 % d’entre eux annonçant que leurs attentes ont été atteintes ou dépassées). « Pour toutes les grandes sociétés, la mise en place de systèmes globaux et standardisés pour gérer les données RH est une préoccupation croissante, » précise Bernard Mercier. « Il s’agit d’un besoin critique dans un domaine où les DRH peuvent apporter une contribution décisive pour aider leur entreprise à naviguer dans des environnements de plus en plus incertains et volatiles. »


Corinne Zerbib, Jobetic